¿Cómo se mide una buena decisión? Definitivamente NO por los resultados

Estoy terminando de dar un curso de Análisis de Decisiones en la Maestría para Ejecutivos en el IPADE. Son 5 grupos distintos y ya he terminado con el grupo de Guadalajara. En los próximos días terminaré el curso con los otros 4 grupos.

De hecho, el desencanto que sentí al terminar el curso en Guadalajara fue bastante grande. Durante dos clases habíamos comentado con los participantes que el juicio sobre una decisión no depende de los resultados, porque se pueden tomar buenas decisiones con resultados malos o malas decisiones con buenos resultados. (Estoy hablando de tomar una buena decisión, no del juicio ético de una decisión, que es otro tema).

Según yo, confiadamente, todos habían captado (y aceptado) el tema. Pero he aquí que no. Un gran amigo -Ernesto- que me ayuda en las últimas dos sesiones les preguntó: ¿cómo se mide una buena decisión? La respuesta unánime fue «por los resultados»… Caí en la cuenta del error que había cometido al pensar que todos habían entendido.

Al mismo tiempo pensé que había tomado una mala decisión por los resultados que había obtenido… cayendo yo mismo en el peligro de juzgar mis decisiones por los resultados. Como dice mi amigo Ernesto, «somos resultadistas».

Ya tomé algunas medidas para reforzar el tema, aunque creo que será difícil convencerlos (convencernos) de que no se puede juzgar una decisión por los resultados… pero intentaremos. 


La pregunta de Paola que origina esto

Pero bueno, al finalizar la clase (y el curso) se me acerca Paola, una alumna, y me pregunta a boca jarro: «¿Cómo mides una buena decisión?». La pregunta era más compleja de lo que parecía, porque al final, ella quería seguir pensando en un tema que ya traía entre manos. En la empresa en la que trabaja todo es nuevo, y su posición es nueva. Y los jefes le estaban planteando medirla por resultados. Un puesto de recursos humanos medido por resultados… mejor dicho, un puesto de recursos humanos, tratando de medir los buenos o malos resultados de las decisiones tomadas. 

Difícil tema. Se ve que aquello de «lo que no se puede medir, no existe» ha calado a fondo.

La pregunta de Paola y la decepción de mi mala enseñanza, me han llevado a pensar más en el tema de cómo saber si una decisión es buena o mala, no en el sentido ético, sino en el sentido empresarial. Es decir, si una decisión dará resultados positivos (entonces se podría considerar como buena) o resultados negativos (entonces se deduciría que fue una mala decisión).

Lo primero que viene a cuenta es que este juicio  es más común de lo que parece. Constantemente juzgamos nuestras decisiones por los resultados. Quizá nos invitaron a cenar a algún lugar y «no teníamos ganas». Al final, nos forzamos a ir, y la pasamos muy bien, y nos decimos «qué bueno que vine; que buena decisión tomé». O en la empresa, tomamos una decisión de lanzar tal producto al mercado, y empezamos a tener éxito: «qué buena decisión tomamos al lanzarlo»… o al revés.. «qué mal que vine, la he pasado fatal», o «qué cantidad de dinero perdimos con esta decisión por este producto que no le gustó a los clientes».


Saber a priori lo que sólo se sabe a posteriori

De estos sencillos ejemplos podemos ver que para juzgar lo adecuado o inadecuado de una decisión por sus resultados hay que esperar a que se den los resultados.Y los resultados siempre son posteriores, son efecto, de la causa que es la decisión. Es decir, que la única forma de saber a priori si una decisión será efectiva o no, es juzgarla a posteriori. Así que en principio no podríamos ahorita saber si estamos tomando una decisión correctamente tomada o nos estamos equivocando de todas todas.

Podríamos tomar una muy buena decisión y obtener resultados inadecuados, por alguna otra causa, y no necesariamente porque la decisión fue errónea, mala o inadecuada. Quizá nos quedamos cortos en la implementación. No fuimos constantes en sacar adelante aquella decisión. Nos rendimos a la primera. Nos cambiaron las reglas del juego y tuvimos que cambiar algo que afectó notablemente el producto que habíamos decidido lanzar. Quizá hubo un evento natural que afectó notablemente la decisión…y un largo etcétera de razones que impedirían la perfecta ejecución de la decisión. 

Es decir, que los malos resultados no son necesariamente consecuencia de una mala decisión. Así como tampoco los buenos resultados son consecuencia únicamente de una buena decisión. A veces se oye aquello de que «más vale una mediocre estrategia bien implementada que una excelente estrategia mal implementada». Creo que este dicho es aplicable a una decisión.

Tema difícil: ¿cómo mediré los resultados de mi decisión? ¿Podré encontrar un indicador único que mida los efectos generados exclusivamente por mi decisión? ¿Cómo medir cosas que son difícilmente (o imposibles) medibles? Pensando en Paola, ¿cómo medirías el buen ambiente laboral que hay en la empresa? ¿Las amistades que se hacen? ¿El empeño que se le pone para trabajar? 

Seguro que sí existen parámetros para evaluar algunas de las cosas que he mencionado arriba. Pero podrían ser cosas del estilo del tan manido coeficiente intelectual, que sólo mide una partecita de la inteligencia del ser humano. Hay muchas cosas que no se pueden medir: lo cualitativo no se puede medir siempre; y si cuantificamos lo cualitativo, seguro dejaremos de lado elementos de eso, porque si logramos medir todo, quiere decir que aquello cualitativo ahora es cuantitativo. 

(Posterior a la publicación a este Post recibí información de que ahora es posible medir algunas partes más de la inteligencia -lo que puede ser medible- que sólo el IQ)

El momento del juicio sobre los resultados

Por otro lado, también podríamos preguntarnos en qué momento tendríamos que juzgar una decisión por los resultados. Quizá esto sea muy interesante.

Suponemos entonces que una decisión, para juzgar su calidad, debe evaluarse a posteriori. La siguiente pregunta que nos hacemos es, ¿cuándo debe evaluarse?

Las empresas, los ejecutivos, tienen el peligro, siempre, de ver el corto plazo, sin pensar en el largo plazo. Si te remunero con un bono anual, dependiendo de los resultados del año, harás todos los esfuerzos por ganar lo más posible al 31 de diciembre, sin importar si luego enero sea muy mal mes, porque vendí demasiado en diciembre. O bien, pensar en los próximos meses o años, sin pensar en los futuros años…

Algunos ejemplos

Los ejemplos podrían multiplicarse por mil, y cada uno tendrá muchos. Yo pongo algunos que he vivido, oído: conocido de alguna manera.

1. Una empresa, líder en su ramo, necesitaba seguir siendo líder. Decidió solicitar a sus clientes que le hicieran pedidos extraordinarios de sus productos a fin de año, de tal manera que las ventas se dispararan en el año calendario. Así lo hicieron, tuvieron grandes pedidos a finales del año, y en enero siguiente, todos esos clientes hicieron una anulación (cancelación) del pedido. (Omito el nombre de la empresa, porque es demasiado conocida).

2. Enron (ahora pongo el nombre porque la empresa es demasiado conocida… pero ya no existe). Son los campeones del corto plazo. Para todos sus contratos de largo plazo (suministrar gas a una ciudad durante 20 años, por ejemplo), hacía malabares para traer todo a Valor Presente (es decir, hacer como si las ventas de los próximos 20 años se hicieran hoy) para incrementar las ventas y las utilidades. A fin de trimestre, fechas en las que tenían que reportar públicamente en la bolsa de valores, tenían que hacer más equilibrios para volver a llenar los hoyos que habían excavado anteriormente… al final, no pudieron, y junto a otras razones, terminaron por caer en picado hasta la muerte mas ignominiosa de la empresa.

3. Siempre me había parecido un horror el lanzamiento de las dos bombas atómicas por parte de USA a Japón. Hace algún tiempo, leí un razonamiento que me hizo dudar de esa convicción; el razonamiento más o menos decía esto: «si no se hubieran tirado las bombas atómicas, la guerra hubiera durado mucho más tiempo, y hubieran muerto tantos miles de soldados»; como digo, este razonamiento me hizo dudar del horror de la decisión de tirar la bomba. 

De hecho, la primera bomba no alcanzó el objetivo pretendido de la capitulación del Imperio del Sol. Tuvo que lanzarse la segunda bomba para conseguir que se rindieran los japoneses…. Además -según parece-, USA no tenía una tercera bomba, por lo que si no se rendían a la segunda, la guerra tendría que seguir… Pero bueno, se rindieron después de la segunda bomba, y podría decirse: «se consiguió el objetivo, hemos finalizado la guerra».

Unos meses después de haber leído este razonamiento, participé en un curso de Fundamentos Filosóficos del Derecho, donde el profesor, que no lo parecía, era un real «saboteador»… sin que sintiéramos nos tiraba una bomba de profundidad, que hacía mover nuestros cimientos intelectuales (estoy hablando en metáfora…). Y de repente nos hizo concluir (el razonamiento lo anoto abajo) que gracias al lanzamiento de esas dos bombas se terminó la guerra, pero empezó la guerra fría… gulp… quiere decir que dependiendo en qué momento juzgamos las consecuencias de la decisión, así una misma decisión sería buena o mala… 

4. Hace algunos años, en una fábrica de automóviles, a alguien se le ocurrió  una genial idea. En lugar de hacer motores más eficientes y con pocos residuos, mejor hagamos un software que detecte cuando se está haciendo un examen de los contaminantes del carro, y que ahí funcione el motor de tal manera que expulse pocos residuos. Se implementa la idea en miles, en millones de carros, y se ganan miles de millones de euros. Hasta que alguien descubre el truco… Hoy Volkswagen está pasando el «Niágara en bicicleta» viendo cómo sus ventas empiezan a bajar; no sabe qué hacer para evitar las multas; tampoco cómo resolver el problema de contaminantes en los carros que ya vendieron, y un largo etcétera…

5. Un amigo, Iván, trabaja en una empresa donde los socios son un fondo de inversión. Comentaba que cuando un fondo de inversión te financia, el enfoque a corto plazo puede prevalecer al enfoque de largo plazo. Iván decía muy claramente que una empresa puede hacerse rentable disminuyendo la inversión en nuevos activos, quitando partidas de mantenimiento, reduciendo personal, atendiendo peor a los clientes, etc. Y tuvo que negociar con el fondo este tema, fijando un plazo para evitar el cortoplazismo.

6. Una empresa arranca, y tiene dificultades, y pierde dinero, pero va creciendo, y sigue creciendo y mientras más crece, más dinero pierde. Los dueños, el fundador sigue adelante a pesar de que pierde millones de dólares. Amazon.

7. Un producto lanzado al mercado. Muy probablemente le faltan algunos años de tecnología al mismo producto y unos años de madurez al mercado. Al final, el producto es un fracaso de la empresa. Pocos años después, otra empresa introduce un producto similar, pero un poco mejorado, en un ambiente de mercado más maduro; llegan a ser líderes del mercado, con más del 90% del mercado de miles de  millones de dólares. Juicio: la primera empresa ha hecho una mala decisión; la segunda ha hecho una decisión genial. Nombres: Apple y US Robotics. 

Algunos años después, Apple introduce los  ipods, que le quitan todo el mercado, en poco tiempo, a las agendas de la Palm (como se terminó llamando la empresa que empezó siendo US Robotics)… Juicio: Apple genial, Palm fracasó.

8. ¿Cómo explicarías que sería una mala decisión cuando alguien inicia una empresa y después de un año se ha acabado todo lo invertido, le debe dinero a todo el mundo y no ha ganado nada? ¿Sería eso una mala decisión? ¿Tendrías que cerrar la empresa? ¿No te aguantarías a que levante? Aquí se podría poner la famosa curva J…

9. Siempre llegan historias de personajes famosos que de niños fueron muy malos estudiantes… Einstein, Edison, Billy Joel… Steve Jobs (que no acabó la Universidad), Bill Gates (que tampoco la acabó), Mark Zuckerberg (que también dejó la U)… y miles más… Ahora que está de moda la Guerra de las Galaxias, podría pensarse en Harrison Ford, que de carpintero llegó a ser un gran actor.

10. Ya el último… que no se me viene nada a la cabeza… Pero quizá es clásico en un proceso educativo como una Maestría. Si un alumno decide revisar su crecimiento el primer trimestre, probablemente su rendimiento con relación a su inversión sea muy bajo, y tendría que abandonar la maestría a medio camino… Así pasó hace muchos años con un chico, excelente estudiante de Universidad, que llegó al IPADE avalado por unas calificaciones sobresalientes. En el Mede (full time MBA) salió regular de calificaciones, y no fue el líder que había sido en la Universidad. Durante el verano sus contratantes temporales le ofrecieron quedarse y no terminar la maestría… eso hizo, porque no había visto rendimiento a su inversión. Un año después, todos sus compañeros estaban contratados, ganando el doble de lo que él había ganado…y él estaba sin trabajo, porque sus jefes lo habían despedido. (Como era de esperar de unos jefes que te tientan a que no termines unos estudios importantes).

En fin, creo que se podrían añadir muchos más ejemplos de cómo es difícil evaluar una decisión por los resultados. Sabiendo que tendría que hacerse a priori una evaluación que sólo puede hacerse a posteriori. Y luego, si se hace a posteriori, la pregunta es cuándo se hace la evaluación (si es que se puede hacer).

Una buena decisión debe evaluarse según el proceso seguido para generar la misma decisión… pero tendré que dejarlo para otra ocasión, porque ya salió demasiado largo esto.

Nos vemos otro día.


Dos ejemplos más para reflexionar

PS1. El razonamiento de mi profesor de filosofía del derecho con relación a la bomba atómica era más o menos así: la guerra está -lamentablemente- para que se enfrenten soldados con soldados. Por lo tanto la población civil debe ser afectada lo menos posible. Si mi interés es proteger a los soldados (USA) a costa de la población civil (Japón), estoy errando aún más el camino de la ya triste guerra. Así que tratar de reducir las bajas militares, infligiendo bajas en la población civil, no es algo apegado a la justicia (dentro de la guerra, se entiende). Por otro lado, el lanzamiento de las dos bombas impresionó a los rusos, que para no quedarse atrás, empezaron a trabajar en dichas bombas, y pronto hubo la famosa paz por equilibrio de fuerzas, y los años fuertes de la guerra fría, que tantas malas consecuencias tuvo para muchos países, incluyendo a los queridos Nicaragua, Honduras, Guatemala y de manera particular a mi natal El Salvador. 

También es claro que sólo el lanzamiento de las bombas no fue la causa de la guerra fría. Pero sí una de las causas. 

Un buen amigo,compañero y colega, Agustín, me decía una vez que tendemos a ver las cosas de manara mono-causales, como si sólo una causa lograra algún efecto. En cuestiones políticas, económicas, etc., no existe un efecto con solo una causa.

Pensé mucho en si ponía o no este ejemplo, por lo polémico que puede resultar. Pero lo dejo…

PS2. Uno de mis asesores de imagen y conceptual me comentó lo siguiente: «Nuestro profesor de Portafolio Management (en la Maestría) nos decía que al recomendar una inversión a un cliente le pidiéramos que escribiera un razonamiento del por qué estaba tomando esa decisión en ese momento particular pues los resultados de la misma podían ser financieramente «malos» pero en el contexto y en el momento en que se había tomado la decisión podía ser que fuera lo mas acertado».