Los roles de información, vistos en el post anterior, no son un fin en sí mismo. El director debe estar enterado, pero no sólo enterado a secas, sino enterado para ayudarse a decidir. La información es uno de los elementos necesarios para tomar decisiones. Claramente el director desempeña un papel central en el sistema de toma de decisiones de la unidad y más aun en la toma de decisiones como Director General (CEO).
Sólo el director puede comprometer a la unidad, por su capacidad de poder, hacia un nuevo curso de acción. El director, como hemos visto, es el centro neurológico de la unidad, tiene información “completa” y actual para formular la estrategia de la unidad, y asumir las decisiones correspondientes.
Y así, Mintzberg descubre que hay cuatro funciones que describen al director como decisor:
La primera es ser Emprendedor. El mundo se mueve, y el ambiente exterior a la empresa cambia. Por lo tanto, el director debe emprender para adaptar su unidad a ese nuevo ambiente.
Aquí Mintzberg conecta con uno de los roles informativos que hemos visto antes, el de Monitor. El director en su rol de monitor encuentra información que le puede ayudar a generar ideas. La información como fuente de alternativas, podríamos decir en terminología de Llano. Desde el punto de partida de la situación que genera la acción directiva, la función de emprendedor está muy conectada con la función de monitor. Llano quizá podría decir que el diagnóstico está asociado al mando, pasando antes por la decisión.
Regreso a Mintzberg. Si una de estas ideas generadas da en el clavo, entonces, se puede desarrollar un proyecto que él mismo puede supervisar o delegar.
Añade Mintzberg una idea interesante respecto a estos proyectos de desarrollo a nivel del CEO. Define dos características:
a. Estos proyectos no implican decisiones únicas, ni siquiera cúmulos unificados de decisiones. Más bien emergen como una serie de pequeñas decisiones y acciones secuenciadas en el tiempo. Y termina diciendo que los directores alargan los proyectos no sólo para hacerlos compatibles con una agenda saturada e inconexa, sino, principalmente, porque los directores necesitan tiempo para comprender gradualmente temas complejos.
Pienso que Llano desearía que el director analice adecuadamente y luego lleve a la empresa hacia un nuevo objetivo. Todo problema posterior, o toda situación que se presente posteriormente, debe ser juzgada en función de ese objetivo ulterior que el directo ha decidido. No es que las decisiones posteriores no sean pequeñas, que pueden serlo, pero siempre se deben dar en función la decisión original de hacia dónde llevar la empresa.
b. Los directores generales supervisan gran cantidad de estos proyectos. Parece que llevan en su cabeza una especie de inventario de proyectos en diversas etapas de desarrollo, sosteniéndoles en el aire, como malabaristas, aunque a veces se le caiga alguno… al cual se le vuelve a inyectar energía y recomienza a estar en esa órbita del CEO como malabarista. En diferentes intervalos colocan nuevos proyectos en el flujo y descartan los viejos.
Todos estos malabares vuelven a estar en función de hacia dónde quiere llevar la empresa.
Este papel de emprendedor describe al director como el que inicia una serie de cambios en forma deseada o voluntaria, según lo describe Mintzberg.
En cambio, el segundo papel o rol de decisión, Encargado de conflictos, muestra a un director que responde involuntariamente a distintas presiones. Así lo detalla Mintzberg: el cambio está más allá del control del director. Las presiones de una situación son demasiado severas para ser ignoradas, así que el director debe actuar. Ejemplifica con una huelga inminente, un cliente importante que quiebra, un proveedor que reniega de un contrato…
Mintzberg -citando a Sayles- recuerda la comparación clásica del CEO como director de orquesta, que debe “mantener un desempeño melódico” mientras maneja los problemas de los músicos y otros distractores externos. Todas las empresas, aun hasta las más metódicas (burocratizadas, podríamos decir), se topan con eventos contingentes no previstos (ahora tenemos un ejemplo clarísimo de esto). Y debe seguir funcionando a pesar, o al mismo tiempo que padece y se resuelve aquella situación no querida ni visualizada con anticipación.
En estos roles de decisión, Mintzberg se centra más en los directores generales (o CEO), ya que estos se enfrentan elecciones -decisiones- increíblemente complejas. Y, en su función de cabeza, o vértice, deben tener en cuenta el impacto de cada decisión en otras áreas y en la estrategia de la organización. Ahora dirían que las decisiones deben ser tomadas con una visión holística. Una decisión de un área afecta a otras áreas de la empresa.
El CEO debe tomar decisiones que sean aceptables y aceptadas por aquellos grupos que influyen en la organización. Y aquí se encuentra el tercer rol de decisión, en ser distribuidor de recursos. Los CEO han de tomar en cuenta las relaciones financieras asociadas a cada proyecto, para escoger aquellos que agreguen más valor a la empresa, así como la oportunidad del momento en que debe ser realizado el proyecto.
Aprobar o desaprobar proyectos a tiempo o a destiempo puede conllevar consecuencias graves, no sólo en la administración y distribución de los recursos, sino también en el ánimo de los subordinados, en la calidad del desarrollo de los proyectos mismos, en la precipitación o dilación de las decisiones.
Sugiere Mintzberg que, a la hora de aprobar proyectos, es mejor escoger a la persona, en lugar de elegir una propuesta. Es decir, el director autoriza aquellos proyectos presentados por personas en cuyo juicio confía.
El último de los 4 roles de la decisión (y el último de los 10 roles del director según Mintzberg) es el de negociador. El tiempo que los directores pasan negociando es asombroso. Mientras más alto el puesto de director, más involucrado estará en negociaciones de todo estilo.
En el IPADE -y en otras escuelas de negocios- al estudio del trabajo del director general le llaman política de empresa. Pienso que la función política del director general estriba en buena medida en este papel negociador. Personalmente siempre he admirado a los políticos con verdadera capacidad de negociación: no aquellos que quieren imponer sus ideas, sino los que escuchan, piden, ceden, se aferran a algo, pero que sí terminan con un ganar-ganar.
Termina Mintzberg diciendo que estas negociaciones son parte integral del trabajo del director general, ya que sólo él tiene autoridad para comprometer recursos organizaciones que requieren las negociaciones importantes.
Este último rol es importante para poner en práctica la decisión. Junto con los roles de diseminador y vocero, el rol de negociador es sumamente importante para el Mando (usando la terminología de Llano).
Mintzberg hace un esquema de sus 10 roles más o menos como sigue:
