El año pasado tuve oportunidad de asistir a un Seminario en el IESE de Madrid. De allí incorporamos al acerbo de la reincipiente área de Análisis de Decisiones del IPADE varios casos. Uno de ellos se llama «Titanic un caso de análisis de Decisiones».
Tengo que reconocerme que el año pasado que ya incorporamos este caso a nuestro curso de la Maestría en Dirección de Empresas para Ejecutivos no le tenía mucha confianza. Y los hechos posteriores me lo demostraron. No era un caso que «jalara» bien… (hay casos que jalan bien solitos… con un poco de empeño te puede salir una buena clase…hay casos que jalan regular, y a estos hay que ponerles más empeño a la sesión… y hay casos que jalan mal o no jalan; con estos lo que hay que hacer es tenerles confianza y seguir buscándoles betas de análisis o bien eliminarlos definitivamente de las clases).
Efectivamente el Titanic no jalaba bien… era una historia conocida por todos los participantes: James Cameron se había hecho cargo de dar a conocer una historia verdadera dentro de una comedia-tragedia de amor. Así que el año pasado el caso jaló regular.. al final tenía su «dulcito» porque entregábamos 10 principios para decidir bien, que eran la base del examen final para ese curso… por lo que los alumnos-participantes agradecían el caso.
Este año lo he vuelto a usar. Llevo ya 4 veces dándolo… y, ¡oh sorpresa! le encontré una beta increíble, y luego varias betitas que le han ido dando nuevos matices de aprendizaje de gran calado (para usar terminología marítima). La sesión ya no «escora» para uno u otro lado, sino que va con viento en popa y a toda vela (aunque el Titanic no tenía velas). Cada una de las sesiones ha salido de acuerdo a los participantes que están en ella… gracias a Dios, el método del caso es muy benigno, así que de repente un alumno te lanza una idea de la que te tomas como «tabla de salvación» y empieza a deslizarse sobre las olas la clase que terminará con los 10 principios o criterios para tomar buenas decisiones. Todavía me falta dar una sesión el viernes con el grupo «más difícil» donde uno puede destruir lo que los otros 60 construyen (literalmente). Espero que salga adelante.
Pienso que un caso jala bien cuando te da para discutir (en buen plan, no para pelear, sino para to discuss que dicen los de habla inglesa). Y parece mentira, pero el Titanic da para mucho.
La última beta que he descubierto en este caso pasó ayer con los Master Ejecutivos de Monterrey. Les dije, en un momento determinado, que estaban haciendo un «análisis anacrónico del caso». La cara de todos daba para foto. Por supuesto que sabía que con mucha probabilidad ninguno o pocos sabían qué significaba esa palabra. Al final, apareció uno que salvó a toda la generación… Carlos aclaró que anacronismo es analizar o estudiar algo del pasado con criterios actuales. (La definición de diccionario dice así: Error que resulta de situar a una persona o cosa en un periodo de tiempo que no se corresponde con el que le es propio).
Y es que en ocasiones criticamos actitudes, costumbres, situaciones históricas, decisiones del pasado con criterios actuales. Para poder entender lo que pasó en un momento histórico determinado es necesario entender lo que en ese momento se sabía: la información con la que las personas tomaron la decisión. Y el Titanic se presta muy bien para esto…
No quiero dejar aquí escrito nada más del caso, porque no quiero que nadie se valga de datos dejados aquí para «arruinarme» alguna sesión futura…
Pero no quiero terminar sin aprovechar para agradecer a con quienes he estado estos últimos días trabajando este caso: como no conocen lo anterior quizá no se han dado cuenta de cuánto he aprendido yo mismo discutiendo los casos con ellos. Mil gracias a mis queridos Medex de Guatemala, México y Monterrey que me han hecho descubrir nuevos horizontes con este caso y en general en la gran rama del saber del Análisis de Decisiones.
